我們新書的序

近年來社會上普遍討論台灣產業的未來該何去何從。這樣的議題其實
不是今天才發生，而是一直不斷被國人檢討卻始得不到共識的問
題。記得70 年代，我們喊著「日本能，我們為何不能？」，努力要學習日
本產業的發展模式與企業經營的哲學。然而，數十年過去了，我們還是沒
有找到答案，只是問題換成了「韓國能，我們為何不能？」。幾十年來，
到底韓國與日本作對了甚麼，而我們又作錯了甚麼？
答案可能就在於台灣許多企業習慣將眼光放在短期的利益，而不是將
心力投入於產品研發及品牌行銷工作。以代工為主的產業結構，毛利通常
十分微薄，當台灣內部的工資與營運成本上漲時，企業就被迫要移往中國
大陸或東南亞等成本較低的地區，否則無法生存。而韓國大型企業多年來
則積極投入於國際品牌的發展，從重工、電子產品、網路遊戲，甚至是演
藝與文創產業，都可以看到他們的成功表現，例如汽車業的Hyundai，還
是3C 產品的SAMSUNG，或是娛樂事業的Rain、少女時代，以及賺人熱
淚的韓劇，而這些品牌都不是選擇以低價作為市場競爭的武器，反而是透
過行銷來創造品牌及產品的價值，如此，不但將市場擴及到亞洲甚至是全
球，更因價格與毛利的提升，使得品牌與產品的價值升級，讓整體產業鏈
利益增加，產業因此無須外移且帶動勞動薪資之加值。
台灣其實並不缺乏創新與研發能力。當APPLE 在2007 年發表了第一
支風靡全球的iPhone 時，台灣菜籃族人手一隻的股票機，早在十多年前就
已經具備了智慧型手機的雛形。台灣廠商真正缺乏的很可能是行銷的能
力。
個人從事行銷敎育及研究工作數十年，欣見台灣許多年輕菁英對於行
銷知識與實務工作的積極投入，已使台灣產業的行銷實力見到了曙光。本
系列叢書是由台灣新一代甚具潛力的行銷學者駱少康教授、具有豐富兩岸
行銷實務經驗的黃榮華顧問，以及熟悉兩岸廣告操作的盧慶聲先生，與大
陸西南財經大學出版社所推薦的李敬、謝強等教授共同合作，規劃撰寫適
合兩岸四地行銷實務的書籍，分體驗行銷、 病毒行銷、品牌行銷、情感
行銷、服務行銷、危機行銷、關係行銷、價值行銷及通路行銷等類別撰成
獨立專書。這一系列叢書用深入淺出的方式介紹紮實的行銷理論，並且邀
請了熟悉大陸地區的行銷專家與學者共同參與，使得本書的內容能融合兩
岸四地不同的企業文化與個案，除了可讓有志從事行銷工作者體會到實務
操作的過程，更可以透過此一系列叢書提早了解不同地區在行銷工作上的
異同。
本書值得推薦給有意學習行銷者作為自練武功的秘笈，也適合作為企
業內部教育的行銷教材，也建議大學商管領域相關課程列為行銷知識學習
的一套教材。
                                                                                黃俊英
                                                                                        國立中山大學管理學院榮譽講座教授

設身處地贏得客戶心

引進並推顧客服務經營時，除了站在客戶立場建立新的經營體系外，要使顧客服務經營成功還需要一定的程式。顧客服務經營的程式是以領導者強有力宣傳“引進顧客服務經營”作為開端，建立顧客服務經營的推進組織，進行全公司的風氣改革。然後為了提高客戶滿意度進行調查，以確實找出公司問題所在及客戶對公司的期待，並據此提出解決方案及滿足客戶期待的改善計畫，付諸實施。改善計畫若能按照預定進行，則該項目算是完成，如果還有不充分之處，則重新檢討改善計畫，反復實施，才能真的提高客戶滿意度。

客戶滿意度的提升是透過直接商品或服務的提供來進行的，所以滿意度不是絕對的標準，而是相對的心理感覺。客戶在購入商品或是利用服務時，事前一定會有“這個商品有這個價值嗎？”“這家店能提供相對的服務嗎？”等相對的期待。等到實際使用商品後，如果價值超過期待時，就決定下次還要買這個商品。反之，如果價值比事前期待低，就會覺得商品實在不怎麼樣，並決定下次購買其他商品。故所謂滿意度，就是客戶對商品或服務的事前期待與實際使用商品後所得到實感的相對關係。

例如在外投宿時，如果是選擇一般的小旅社，由於原本期待就不高，即使沒有什麼服務，只要能休息好就滿意了。相對的，如果是大飯店，因事前期待很高，非有相當完備的設施及周到的服務才能滿足，就易發生大飯店反而不如一般小旅社能獲得客戶滿意的情形。因此，要提高客戶滿意度，一定要切實瞭解客戶對商品的期待，不斷提供超過客戶期待的商品或服務。同時，由於期待的內容隨著時間的變化及提升，故如何迅速把握其變化，提供相對的商品與服務也是非常重要的。

想提升客戶滿意度自然就得提高商品及服務品質，還有一個方法就是利用心理戰術。由於客戶滿意度是事前期待與使用實感的關係，因此實感與期待的差距越大則滿意度越高。若沒有什麼期待，卻獲得出乎意料的服務，覺得非常滿意，評價自然也高。相對的，一家提供優良服務的店，也可能因過度宣傳其服務品質，使得客戶的事前期待升高，即使實際上也提供了優良服務，所獲得的滿意程度就沒有這麼高，只覺得普通，使得難得的優良服務價值降低了。從這裏可以瞭解到，宣傳固然重要，但不論競爭多激烈，也不要宣傳得過火，或是過度對外披露根本做不到的事情，否則多半會得到反效果。

例如餐飲店為了強調配送迅速而打出“所售食品一定在20分鐘內送達”的廣告，則客戶就一定會有“20分鐘內一定送達”的事前期待，如稍微超過，與事前期待不符，客戶就會著急，不滿，認為這家店不守時，不能信任，使店的信用破產。

在沒有確定廣告內容是否能確實做到前，就草率刊登廣告，反而容易遭到喪失信用的下場。還不如不打廣告，全力掌握，縮短送達的時間，反而獲得客戶的良好評價。故停止不確定的廣告，不言實行要比言而無信更能給予客戶較高的滿意度。

客戶滿意是商品、服務等各要素的綜合。嚴格說，各要素間的關係不是加法，而相乘效果。

以飯店為例，客戶通常會向飯店電話預約，然後住進。在他出發之前，與飯店方面會有各種不同的接觸，客戶根據這麼多接觸所獲得的服務實感，與其事前期待比較而得來對飯店的評價，如果其中某個接觸點給其不良印象，則不管其他的印象多好，經過相乘效果後，客戶對於飯店整體印象的評價若不滿意，或許再也不會光顧了。由於與客戶的眾多接觸中，只要有一個接觸點與其造成不良印象，則會全軍覆沒，故在小地方的交談與態度上都必須細心注意，否則很可能由於在櫃檯登記時的應對不得體，使得客戶不滿發怒，而退房不住。

為了避免上述狀況發生，除了要養成服務客戶的從業人員具有顧客服務意識，同時還要尊重從業人員，賦予其靈活應變的許可權，要有重視現場的觀念。如果企業有“僅次於客戶的就是與客戶接觸的從業人員”的認知，並尊重從業人員自然也會從心中尊重客戶。

為了提高客戶滿意度，需要有靈活而迅速的應對，而要實現這點最重要的是賦予許可權。如果每次在客戶有所詢問，或是要求決斷時，都回答說“我不瞭解，要請示上面，請稍候。”反倒會引起客戶怨氣。故必須要賦予一定程度的許可權，讓從業人員自行判斷，如此便能獲得迅速的應對，給客戶良好印象，同時從業人員也不是光等上司指示，一個命令，一個動作的被動心態，而是積極主動培養自行研判狀況的從業人員，如此才能達到有效服務的成果。

成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

很多當會計的以本位為出發點,認為自己替公司省錢,其實他已經讓公司少了很多訂單了,都不生產當然不會有成本,都不研發當然不會有產品開發的費用,都不行銷當然不會有支出,如果只會減法不會加法,這樣只會讓公司提早買單

隨著經濟業務的發展，新發生的業務的成本同樣需要及時測量和控制。在把新業務納入已有的成本控制體系之內以前，企業就必須仔細考慮：“這項新業務是否可以為企業增加價值？還是拖累了已經有的經濟業務？”柯達公司就是沒有考慮好新業務和老業務之間的關係，墨守成規作繭自縛，最終走向滅亡。而“本量利”分析，就是分析新業務決策的一個重要工具。

企業面臨新業務，不免會牽涉到成本、銷售數量、利潤這三方面的內容，也就是“本、量、利”。那麼，“本量利”分析是什麼？

“本量利”分析，就是研究成本和業務量的關係，並確定了成本按性態的分類，然後在此基礎上明確成本、數量和利潤之間的相互關係。最主要的，就是將成本、銷售數量和利潤統一於一個數學模型中，在管理層對業務進行分析時，只須把成本、銷售數量或者利潤三者之中的兩個變數作為已知，代入模型，即可以求出第三個的理論值，也就是在管理中參考的數量。

雖然“本量利”分析看似複雜，但是“本量利”分析就建立在一個很簡單的方程基礎之上：

利潤=銷售收入-總成本

這個方程在所有的財務和會計知識領域扮演著首要角色。換而言之，如果您仔細看過介紹會計和財務知識的書籍，你會發現幾乎80%的財會知識都可以用這個公式表達。在這裏，“本量利”分析則將公式細化為成本、銷售數量和利潤的三方關係式：

由於，

銷售收入=單價×銷售數量

總成本=變動成本＋固定成本=單位變動成本×銷售數量+固定成本

因此，

利潤=單價×銷售數量-單位變動成本×銷售數量-固定成本

 

仔細看過上文，您一定認出了兩個熟悉的身影——變動成本和固定成本。變動成本和固定成本是按照成本型態而進行劃分的，主要的依據是與產量是否呈線性關係：與產量呈線性變動的屬於變動成本，不隨產量變動的是固定成本。在前文的敍述中曾經介紹過，把成本分為固定成本和變動成本促使管理更加方便。另外，固定成本會產生財務槓桿作用，有利於放大企業的利潤空間。在這裏，這種分類方式再次發揮作用。由於固定成本的存在，使得某些“臨時訂單”成為企業牟利的一種小竅門。如果企業有“私活”（也就是臨時訂單）可做，您可別急著拒絕或者接受。是不是有利可圖？別急，先進行“本量利”分析，然後再做決定。

如何使用“本量利”分析？什麼時候快要虧本了？

首先，保本點，就是企業的盈虧臨界點，也就是企業生產多少的時候剛好收入等於支出。如果低於這個銷售量（哪怕一個單位），企業就必須“揮淚跳樓大拍賣”了。因為再賣不出去，企業就只能倒貼了。盈虧臨界點的演算法很簡單，只要將公式裏“利潤”變成零，代入即可。由於成本就是企業內部的實際情況，單價也是固定的市場價格，未知的銷售數量就可以算出來了。

比如，A企業生產某產品，單位變動成本是1.2元，固定成本是1600元，市場價格為2元。A企業的正常銷售量是4000件。請您計算盈虧臨界點的銷售量。

答案：

根據公式：利潤=單價×銷售數量-單位變動成本×銷售數量-固定成本

利潤為零，因此就變成了

單價×銷售數量=單位變動成本×銷售數量+固定成本

代入之後，銷售量=固定成本/（單價-變動成本）

因此，1600/（2-1.2）=2000（件）

例子中，A企業的正常銷售水準是4000件，大於2000件。因此我們可以知道A企業還是可以在下降2000件的範圍內決定究竟是否降低生產規模。

同時，企業現在的利潤水準是：

（2-1.2）×4000-1600=1600（元）

這個利潤指標可以作為現狀，也可以作為保持的目標。以後的分析中，該項利潤水準可以作為參照，輔助管理層決定是否進行新產品生產或者是否調整生產策略等。

因此，根據生產部門的成本資料，企業可以知道自己什麼時候虧損、什麼時候盈利，什麼時候可以自主篩選訂單保證銷售品質、什麼時候應該加緊行銷強度削價拋售。

其實從公式中不難看出，如果固定成本越高，企業必須同樣有足夠大的銷量。這就構成了固定成本給企業帶來的不利之處：為了分攤企業高額的固定成本，必須有足夠多的產品可以銷售出去形成利潤。如果產量降低，而企業的固定成本又太多，企業會立即面臨虧損的惡兆。於是就可以回答這個問題：為什麼經營槓桿比較高的企業需要生產大量的產品。用句俗語可以解釋：“爬得越高摔得越疼。”固定成本給企業帶來放大利潤的效應，也帶來了放大虧損的效應。既然如此，您就必須摸清楚企業中的固定成本對實際產量有何要求。

同樣地，根據公式的變形，我們還可以知道A企業的單價制定在什麼地方，企業盈利也剛好為零。這一計算方式可以應用於企業的定價決策，也就是定多高的價格使得企業不至於虧損。

4000×（P-1.2）-1600=0

得出，P=1.24（元）

也就是說，當單價定的低至1.24元的時候，企業已經收支相抵了。再低就沒法收回成本了。換句話說，企業即便是不生產，閒置生產力，也比轉動機器設備更划算。

哪個因素對成本影響更大？

敏感分析，就是當公式中的變數真正成為一個“變”量時，它的變化對其他因素的影響。作為企業的管理階層，必須要知道什麼因素對利潤的影響力最大。當環境發生變化了，企業該如何調整其他因素，保證目標利潤的實現。

例如，某一因素發生變化，在多大變化幅度下，可以使得企業由盈利轉為虧損？

沿用上文的A企業。剛才得出結論，A公司可以忍受在正常銷售量下降2000件時的不利狀況，但是當銷售量降為2000件的時候，A企業應該立即採取措施增加生產，否則面臨的就是虧損的厄運。

根據上文定價策略的應用，您也可以知道，如果企業需要透過價格競爭來獲得客戶，起碼要把價格定在1.24元以上才不至於虧損。由於現價是2元每件，因此降價幅度必須控制在0.76元以內：雖然價格已經很低，“掌櫃”是“瘋了”，但是瞭解財務的您還是應該心裏有本明細賬。

另外，為了達到目標利潤，即使降價了，企業仍然可以透過提高產量，努力實現銷售，以彌補降價損失，也就是“薄利多銷”的應用。

比如價格降為1.7元，如果要達到現在的利潤水準1600，必須起碼要生產多少？

（1.7-1.2）×Q-1600=1600

Q=6400（件）

故而，企業必須多生產2400件產品（6400-4000）才能彌補價格下跌帶來的損失。

 

利用“本量利”的公式，我們還可以回答以下兩個問題：

 

第一，接受新訂單的問題：甲和乙究竟選哪個？

在面臨接受的新訂單，甲訂單為1000件產品，單價為3元，每件成本為1.6元。乙訂單為3500件產品，單價為2元，每件成本為1.7元。。請問究竟生產哪一種？

簡單地進行利潤比較即可得出答案：

甲訂單：（3-1.6）×1000=1400（元）

乙訂單：（2-1.7）×3500=1050（元）

1400-1050=350（元）

因此，A企業應該選擇甲訂單，並且很明顯，選擇甲訂單可以比乙訂單多掙350元。

 

第二，虧損的訂單是否一定拒絕？

剛才的第一個問題稍顯淺顯，因此我提出了這個問題，請您回答：

如果A企業的新訂單只有一個，訂單中產品數量為2000件，產品單價為2元。但是由於國內外原材料成本一致上漲，成本已經升高至2.2元，請問還有必要進行生產嗎？

切勿即可回答這個問題。因為，題中缺少了一個條件，那就是變動成本占產品成本的比例。換句話說，是否接受這個虧損的訂單要看變動成本的比例。假如變動成本小於2元，也就是變動成本在單價之下，可以接受訂單，否則不能接受。

可能您不太理解其中的道理。因為固定成本（雖然也是成本的組成部分），卻作為已經投入的成本不能被加入到決策的相關成本中了。不論企業生產的多或少，固定成本巋然不動。從這個層面上說，固定成本已經是一種沉沒成本，不能夠再對企業的經營決策產生影響。因此，在決定是否需要接受這個虧損的訂單時，需要把固定成本剔除出來，將剩下的變動成本與產品的售價相比較。一旦產品的銷售價格比變動成本高，就可以接受該訂單。

其實，即使是接受了這個訂單，也並非意味著該分虧損訂單“有利可圖”。僅僅是，如果不接受該訂單，已經投入的固定成本徹底算是“肉包子打狗有去無回”了。當接受了這個訂單後，由於銷售價格高於變動成本，因此會有一部分作為已付出的固定成本的“補償”。打個不恰當的比方，某個屈就下嫁的女孩總是愛打趣說，雖然是鮮花插在了牛糞上（依舊是虧損），但是這個年頭由於牛糞也不好找（為了彌補一部分的虧損），所以只能委屈一下了。

 

“本量利”分析是成本決策的基本工具之一。從這個角度說，成本是我們的企業進行決策的重要依據。再次揭示了一個觀點：成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

 

【關鍵小語 訂單不是你想解接就能接的；生產時別以為只有原料及人工成本,還有間接成本】

會騙人的數字，財務人員資料操縱後的“業績增長”

企業的財務資料是證據，但是這種證據卻長著嘴巴，它們巧舌如簧、見風轉舵。誠然，企業的成本控制管理需要參考財務資料，甚至可以說財務資料是企業進行決策的重要依據。但是有時候卻不能夠完全相信它。因為有時財務資料是一個陷阱，當企業一味地根據財務資料波動做出判斷，這些邪惡的資料會引導企業走到死胡同裏。財務資料只是企業進行成本管理的工具，絕不是企業的信仰。就好比現在“以瘦為美”的時代，大量的女性耗費了無數的金錢和汗水，僅僅是為了體重秤上一個數字的變動。更有甚者，盲目追求體重的減輕而非健康水準的提高，有的女性患上厭食症。企業的成本控制管理也是如此，盲目的追求成本控制後利潤的增加，會導致不同程度的“副作用”。成本控制管理的預期效果是提升企業成本控制水準，全面提高企業成本競爭力，而不是這一期的利潤表上的扣除減項最小化。故而，企業在進行成本管理時應該採用更加“健康”的方式，千萬不要買櫝還珠、棄本逐末。

請看下面這個案例：

在同一個月，兩個公司都在期末累計賣出300件產品，售出的單價假設都是100元。甲公司的利潤水準為9600萬元，乙公司的利潤為7500萬元。兩個公司同屬製造行業。請您判斷兩個公司的成本管理水準。

當然，僅憑以上的資料，您很容易可以判斷出甲公司的管理水準更加優秀（因為利潤最高）。其實，這個案例中兩個公司的成本完全是一樣的，銷售收入也是一樣的，但是卻得出了不同的利潤。這是為什麼？您需要知道，如果要比較這兩個公司的業績，首先必須考察利潤具體組成。

在具體分析之前，首先請您玩一個遊戲——找不同：尋找下面兩個公司的存貨核算單有什麼不同。

甲公司的存貨核算單             

單位：元

	入庫			出庫
	數量 （萬）	單價	金額（萬）	數量 （萬）	單價	金額（萬）
1日（期初）	100	60	6000
3日	100	68	6800
15日	100	76	7600
25日	100	81	8100
30日（期末）				300	68	20400

乙公司的存貨核算單

單位：元

	入庫			出庫
	數量 （萬）	單價	金額（萬）	數量 （萬）	單價	金額（萬）
1日（期初）	100	60	6000
3日	100	68	6800
15日	100	76	7600
25日	100	81	8100
30日（期末）				300	75	22500

根據以上給出的兩個公司的存貨收發單，兩個公司都是生產工序完畢後入庫，因此入庫的單價就是該存貨的單位成本。出庫環節也就是銷售環節，出售的單價就是銷售成本。從兩個公司上半部分（30日以前）的存貨核算單可以看出，這部分的資料都是一樣的，這意味著：兩個公司的生產工序、生產成本、銷售水準都是一樣的。按照常理來說，兩個水準一樣的公司本應該產生相同的利潤。其實正是會計核算方式的不同導致了這一幻象的產生。引用劉謙的話，“下面就是見證奇跡的時刻”：

細心的您應該可以注意到，在期末的出庫單價一欄，甲公司是68元，乙公司則是75元。但是從以上的期初數和本期的入庫數來看，兩個公司完全相同，只是在會計政策的選擇時，甲公司採用的是先進先出法，乙公司採用的是後進先出法。

先進先出法，假定先進來的存貨是先發出去的，因此採用的銷售成本資料是先入庫的成本。而後進先出法，假定後進來的存貨是先發出去的，因此採用的銷售成本資料是後入庫的成本。在這個採購經理人指數不斷飆升的時代，成本的上升是不可避免的趨勢，因此兩個公司的單位成本都從60元每件上升至81元每件。先進先出法下，甲公司的單位成本分別是60元、68元和76元，而乙公司的單位成本分別是81元、76元和68元。總的來說，甲公司的平均單位成本是68元，乙公司的平均單位成本是75元。

甲公司的利潤=（100-68）×300=9600（萬元）

乙公司的利潤=（100-75）×300=7500（萬元）

現在應該知道究竟是為什麼兩個公司的利潤水準不一樣了吧？

因此，當原材料價格等成本費用又在上漲，您想聘請一個財務管理專家，如果有“磚家”告訴您說：“我可以在一個月內大幅提高公司的利潤，同時又不改變公司的管理風格和人員職位。”而且，他不是市場行銷方面的專家。這時您需要立即提高警惕，並以以下的順序思考：第一，這個人是個騙子。第二，這個人是個大唬爛。

騙子和大唬爛之間區別，可能就體現在所導致的經濟後果上：該名“磚家”如果是個騙子，那麼一個月後，公司的報表還是一如既往；如果該名“磚家”是個大唬爛，那麼一個月後，報表上的利潤有了大幅的改進，公司的管理層十分高興，在給他很多錢之後，他消失了，公司的報表又回到了“沒發生這件事”。

言歸正傳，以上的例子說明一個道理：財務資料很重要，是成本控制管理的重要依據。有效的成本管理方式可以顯著提升企業的經營成果，增加企業利潤。但是會計核算方式同樣可以操縱數字，達到“貌似”一樣的成果。但是這種操控方式是不“健康”的，換而言之，仿佛是透過注射嗎啡讓病人減輕痛苦，但是，歸根究底，企業還是老樣子，不會有顯著的改變。

因此，企業還是應該腳踏實地的即時進行自我反省，一步一個腳印地以成本控制先進模範為榜樣。

【關鍵小語 數字是死的,但作帳的人是活的,千萬別被有心的會計給騙了】