成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

很多當會計的以本位為出發點,認為自己替公司省錢,其實他已經讓公司少了很多訂單了,都不生產當然不會有成本,都不研發當然不會有產品開發的費用,都不行銷當然不會有支出,如果只會減法不會加法,這樣只會讓公司提早買單

隨著經濟業務的發展，新發生的業務的成本同樣需要及時測量和控制。在把新業務納入已有的成本控制體系之內以前，企業就必須仔細考慮：“這項新業務是否可以為企業增加價值？還是拖累了已經有的經濟業務？”柯達公司就是沒有考慮好新業務和老業務之間的關係，墨守成規作繭自縛，最終走向滅亡。而“本量利”分析，就是分析新業務決策的一個重要工具。

企業面臨新業務，不免會牽涉到成本、銷售數量、利潤這三方面的內容，也就是“本、量、利”。那麼，“本量利”分析是什麼？

“本量利”分析，就是研究成本和業務量的關係，並確定了成本按性態的分類，然後在此基礎上明確成本、數量和利潤之間的相互關係。最主要的，就是將成本、銷售數量和利潤統一於一個數學模型中，在管理層對業務進行分析時，只須把成本、銷售數量或者利潤三者之中的兩個變數作為已知，代入模型，即可以求出第三個的理論值，也就是在管理中參考的數量。

雖然“本量利”分析看似複雜，但是“本量利”分析就建立在一個很簡單的方程基礎之上：

利潤=銷售收入-總成本

這個方程在所有的財務和會計知識領域扮演著首要角色。換而言之，如果您仔細看過介紹會計和財務知識的書籍，你會發現幾乎80%的財會知識都可以用這個公式表達。在這裏，“本量利”分析則將公式細化為成本、銷售數量和利潤的三方關係式：

由於，

銷售收入=單價×銷售數量

總成本=變動成本＋固定成本=單位變動成本×銷售數量+固定成本

因此，

利潤=單價×銷售數量-單位變動成本×銷售數量-固定成本

 

仔細看過上文，您一定認出了兩個熟悉的身影——變動成本和固定成本。變動成本和固定成本是按照成本型態而進行劃分的，主要的依據是與產量是否呈線性關係：與產量呈線性變動的屬於變動成本，不隨產量變動的是固定成本。在前文的敍述中曾經介紹過，把成本分為固定成本和變動成本促使管理更加方便。另外，固定成本會產生財務槓桿作用，有利於放大企業的利潤空間。在這裏，這種分類方式再次發揮作用。由於固定成本的存在，使得某些“臨時訂單”成為企業牟利的一種小竅門。如果企業有“私活”（也就是臨時訂單）可做，您可別急著拒絕或者接受。是不是有利可圖？別急，先進行“本量利”分析，然後再做決定。

如何使用“本量利”分析？什麼時候快要虧本了？

首先，保本點，就是企業的盈虧臨界點，也就是企業生產多少的時候剛好收入等於支出。如果低於這個銷售量（哪怕一個單位），企業就必須“揮淚跳樓大拍賣”了。因為再賣不出去，企業就只能倒貼了。盈虧臨界點的演算法很簡單，只要將公式裏“利潤”變成零，代入即可。由於成本就是企業內部的實際情況，單價也是固定的市場價格，未知的銷售數量就可以算出來了。

比如，A企業生產某產品，單位變動成本是1.2元，固定成本是1600元，市場價格為2元。A企業的正常銷售量是4000件。請您計算盈虧臨界點的銷售量。

答案：

根據公式：利潤=單價×銷售數量-單位變動成本×銷售數量-固定成本

利潤為零，因此就變成了

單價×銷售數量=單位變動成本×銷售數量+固定成本

代入之後，銷售量=固定成本/（單價-變動成本）

因此，1600/（2-1.2）=2000（件）

例子中，A企業的正常銷售水準是4000件，大於2000件。因此我們可以知道A企業還是可以在下降2000件的範圍內決定究竟是否降低生產規模。

同時，企業現在的利潤水準是：

（2-1.2）×4000-1600=1600（元）

這個利潤指標可以作為現狀，也可以作為保持的目標。以後的分析中，該項利潤水準可以作為參照，輔助管理層決定是否進行新產品生產或者是否調整生產策略等。

因此，根據生產部門的成本資料，企業可以知道自己什麼時候虧損、什麼時候盈利，什麼時候可以自主篩選訂單保證銷售品質、什麼時候應該加緊行銷強度削價拋售。

其實從公式中不難看出，如果固定成本越高，企業必須同樣有足夠大的銷量。這就構成了固定成本給企業帶來的不利之處：為了分攤企業高額的固定成本，必須有足夠多的產品可以銷售出去形成利潤。如果產量降低，而企業的固定成本又太多，企業會立即面臨虧損的惡兆。於是就可以回答這個問題：為什麼經營槓桿比較高的企業需要生產大量的產品。用句俗語可以解釋：“爬得越高摔得越疼。”固定成本給企業帶來放大利潤的效應，也帶來了放大虧損的效應。既然如此，您就必須摸清楚企業中的固定成本對實際產量有何要求。

同樣地，根據公式的變形，我們還可以知道A企業的單價制定在什麼地方，企業盈利也剛好為零。這一計算方式可以應用於企業的定價決策，也就是定多高的價格使得企業不至於虧損。

4000×（P-1.2）-1600=0

得出，P=1.24（元）

也就是說，當單價定的低至1.24元的時候，企業已經收支相抵了。再低就沒法收回成本了。換句話說，企業即便是不生產，閒置生產力，也比轉動機器設備更划算。

哪個因素對成本影響更大？

敏感分析，就是當公式中的變數真正成為一個“變”量時，它的變化對其他因素的影響。作為企業的管理階層，必須要知道什麼因素對利潤的影響力最大。當環境發生變化了，企業該如何調整其他因素，保證目標利潤的實現。

例如，某一因素發生變化，在多大變化幅度下，可以使得企業由盈利轉為虧損？

沿用上文的A企業。剛才得出結論，A公司可以忍受在正常銷售量下降2000件時的不利狀況，但是當銷售量降為2000件的時候，A企業應該立即採取措施增加生產，否則面臨的就是虧損的厄運。

根據上文定價策略的應用，您也可以知道，如果企業需要透過價格競爭來獲得客戶，起碼要把價格定在1.24元以上才不至於虧損。由於現價是2元每件，因此降價幅度必須控制在0.76元以內：雖然價格已經很低，“掌櫃”是“瘋了”，但是瞭解財務的您還是應該心裏有本明細賬。

另外，為了達到目標利潤，即使降價了，企業仍然可以透過提高產量，努力實現銷售，以彌補降價損失，也就是“薄利多銷”的應用。

比如價格降為1.7元，如果要達到現在的利潤水準1600，必須起碼要生產多少？

（1.7-1.2）×Q-1600=1600

Q=6400（件）

故而，企業必須多生產2400件產品（6400-4000）才能彌補價格下跌帶來的損失。

 

利用“本量利”的公式，我們還可以回答以下兩個問題：

 

第一，接受新訂單的問題：甲和乙究竟選哪個？

在面臨接受的新訂單，甲訂單為1000件產品，單價為3元，每件成本為1.6元。乙訂單為3500件產品，單價為2元，每件成本為1.7元。。請問究竟生產哪一種？

簡單地進行利潤比較即可得出答案：

甲訂單：（3-1.6）×1000=1400（元）

乙訂單：（2-1.7）×3500=1050（元）

1400-1050=350（元）

因此，A企業應該選擇甲訂單，並且很明顯，選擇甲訂單可以比乙訂單多掙350元。

 

第二，虧損的訂單是否一定拒絕？

剛才的第一個問題稍顯淺顯，因此我提出了這個問題，請您回答：

如果A企業的新訂單只有一個，訂單中產品數量為2000件，產品單價為2元。但是由於國內外原材料成本一致上漲，成本已經升高至2.2元，請問還有必要進行生產嗎？

切勿即可回答這個問題。因為，題中缺少了一個條件，那就是變動成本占產品成本的比例。換句話說，是否接受這個虧損的訂單要看變動成本的比例。假如變動成本小於2元，也就是變動成本在單價之下，可以接受訂單，否則不能接受。

可能您不太理解其中的道理。因為固定成本（雖然也是成本的組成部分），卻作為已經投入的成本不能被加入到決策的相關成本中了。不論企業生產的多或少，固定成本巋然不動。從這個層面上說，固定成本已經是一種沉沒成本，不能夠再對企業的經營決策產生影響。因此，在決定是否需要接受這個虧損的訂單時，需要把固定成本剔除出來，將剩下的變動成本與產品的售價相比較。一旦產品的銷售價格比變動成本高，就可以接受該訂單。

其實，即使是接受了這個訂單，也並非意味著該分虧損訂單“有利可圖”。僅僅是，如果不接受該訂單，已經投入的固定成本徹底算是“肉包子打狗有去無回”了。當接受了這個訂單後，由於銷售價格高於變動成本，因此會有一部分作為已付出的固定成本的“補償”。打個不恰當的比方，某個屈就下嫁的女孩總是愛打趣說，雖然是鮮花插在了牛糞上（依舊是虧損），但是這個年頭由於牛糞也不好找（為了彌補一部分的虧損），所以只能委屈一下了。

 

“本量利”分析是成本決策的基本工具之一。從這個角度說，成本是我們的企業進行決策的重要依據。再次揭示了一個觀點：成本控制管理不是目的，促使企業走向可持續地盈利和發展才是終極目標。

 

【關鍵小語 訂單不是你想解接就能接的；生產時別以為只有原料及人工成本,還有間接成本】