全面的規劃可讓企業少走冤枉路
對於企業來說，是否擁有一個敏銳的視力，決定了企業的發展方向和定位目標。發展策略之於企業，就如同視力之於人，長期策略還是短期目標都必不可少。如果企業的長期發展眼光短淺甚至沒有長期目標，就正如是一個近視眼，雖然行走在路上，卻不知道此路通向何方，也許走到半路才發現此路不通。於是，企業或許垂頭喪氣地放棄了前進，或者直接走向死亡，或者滿頭大汗地尋找折返的道路、費盡周折才尋回正道。
下面這個案例就說明了企業進行全面的規劃、擁有明晰的定位是多麼重要：
大陸中國聯通的CDMA策略失誤，就是企業的定位不準，導致開發策略失誤，直接造成了巨額的損失和浪費。2008年，中國聯通為了擺脫低端市場中成本競爭的傳統角色，故而打造出CDMA這一“高端品牌產品”，期望獲取高端用戶的青睞。由於策略失誤，企業雖然花費了巨額的廣告行銷，卻未能獲得理想的回報。事實證明，高端的市場定位，與本企業並不適合，所以沒能得到消費者的認可，直接導致了與CDMA專案有關的成本和支出的白白浪費。最後整個賣給了中國電信。
故而如同案例的啟示所言，企業缺乏適合自己的定位，盲目開發新產品，只能竹籃打水一場空。
凡事預則立，不預則廢。傳統上的成本管理觀點認為，預算是控制企業支出的工具，但是現今的成本管理觀點則認為，預算更是增加企業價值的一個手段。計畫一經制定，往往就是要付諸實踐，因此預算的制定十分重要。
首先，我需要問您幾個問題：您的公司裏有那些部門有預算控制的環節？哪些部門在訂立預算？設定的預算遵守情況如何？
以上幾個問題旨在請您反思：企業是否將視野籠罩住了整個企業，還是僅僅局限在某幾個部門？有的企業的預算編制由部門經理負責，統籌安排考核都是部門內部的事。當然，由於部門負責人更瞭解本部門的業務狀況和工作水準，制定的預算更加具有可實行性，也更加方便考核。但是，僅僅把目光局限在狹窄的部門內部，絕對是有很大的局限性的。各自單獨的預算安排割裂了部門與部門之間的合作，有時候甚至會推動部門間的競爭態勢，這也就演變成了部門負責人之間“攘外必先安內”的動機，直接引發部門間的派系鬥爭。
舉個例子，某一公司下設兩個生產部門，部門A生產的甲產品，既可以對外銷售又可以對內銷售，部門B生產的乙產品需要用到甲產品，因此可以選擇去市場上購買，也可以選擇購買本公司的部門A的甲產品。這就涉及到如何制定轉移定價的問題了。假如部門A和部門B均各自採用本部門利潤最大化為目標，並各自制定預算和考核計畫。於是在公司會議上可以看到，圍繞著轉移定價的問題，兩位負責人唇槍舌劍、口誅筆伐、針鋒相對，這時候要勞煩老闆出來講那一根筷子和十根筷子的故事了。雖然說與天鬥、與地鬥、與人鬥其樂無窮，但是部門之間的辦公室鬥爭絕對是浪費企業資源的罪魁禍首。因此，避免部門之間互相鬥爭的最佳方式就是確定所有的部門接受一個整體的全面的指導思想，這就是全面預算管理。
全面的規劃意味著什麼？從財務的角度，全面規劃就是全面預算管理。
全面預算管理就好像一條連結，將整個企業內部的所有部門盡可能地穿在一條線上。所謂全面，就是整個企業制定了一張宏偉的藍圖，在這張藍圖上，作為主管的您可以指點江山激揚文字，把握整個企業的經營動態。
但是需要注意的是，全面預算應該由最高管理層制定，這也是經常提到的“最高領導原則”。鑒於最高領導地處高勢，可以憑其位高權重、統攬全局，故而制定的計畫和預算符合公司的整體目標和利益。部門負責人雖然瞭解本部門的業務，但是對於其他部門一竅不通或者漠不關心，因此必須由最高領導擔此重任。更重要的是，最高領導具有絕對領導權，可以保證預算的實施，不至於使之流於形式。
雖然說要求最高領導承攬全面規劃，但是畢竟單一個體的思維是有限的，而眾人的智慧是無窮的。全面預算是可以而且必須分解為獨立預算進行統籌安排。最高領導的任務就是統籌整個預算的制定是在掌控的全局範圍內，並且符合企業的整體目標。至於獨立預算的制定，則需要下放到單個部門進行具體策劃。
全面預算主要涉及到長期的財務計畫。長期的財務計畫是以提升企業的長期發展能力為目標，以策略計畫為起點，涉及到企業的運營理念、經營目標、公司策略等一系列問題。要制定企業的長期規劃，必須首先識別並發展企業的核心競爭力，並據此設計出與之匹配的長期財務計畫。
這種廣義上的長期財務預算，也就是財務計畫，是在企業預定的生產銷售目標之上，財務人員據此編制出預計的財務報表。這就是財務報表的好處，既可以預算又可以結算，一目了然清晰明瞭。財務報表不僅體現了企業的財務狀況、經營業績和現金流量，又可以提前預知企業的未來發展，輔助高級管理者進行未來的規劃和決策。
這種長期的財務計畫，可以被進一步區分為被動的財務計畫和主動的財務計畫。所謂被動的財務計畫，就是老闆們制定了項目和規劃，財務人員的工作就是嚴格遵循既定的規劃制定實施步驟，使得規劃的藍圖具備可實行性。
比如，某企業將投資專案A納入了它的長期規劃。於是，財務經理必須瞭解專案A的運營情況以及投入產出時間，以確保現金流可以即時到位。在這種長期專案營運的預算下，企業的財務人員可以預測本企業需要多少融資、預計可以從什麼管道進行融資等等一系列內容，以保證企業在需要錢的時候有錢可花。這種被動的預測從銷售預測量出發，假定銷售增長和資產、負債的增長一致（這種假定被稱為銷售百分比法），計算預測的資產和負債數量，可以擠出所有的融資需求，然後借助企業目前可能的種種融資方式，挑選出資本成本最低又最具有可實行性的融資方式。
在前文中曾經介紹過企業生命週期的四個階段，而在各個階段下企業的融資計畫是不一樣的。例如，企業在急速擴張時期需要大量的融資，由於此時的融資管道很難靠內部解決（來源於企業內部的留存收益），因此必須從企業外部獲得（借款、增發股票、變賣資產等等），因此會涉及到何時借款、何時增發股票，借多少錢、增發多少股票等等的問題；對於成熟期甚至衰退期的企業，內部的原始資本累積已經足夠本企業進行下一階段的生產，因此完全可以自給自足、內部消化，制定的財務計畫就是圍繞著如何利用好本企業的留存收益即可。
主動的財務計畫就是財務人員承擔預測的主要責任，決定企業的最佳增長率。所謂最佳增長率，也是可持續增長率，指企業在保持現狀下銷售所能達到的最大增長率。由於假定限制銷售增長的是企業的資產，而限制資產的是股東權益的增長（保持現狀，包括維持現有的資產負債率，也就是不對外發行股票。銷售的增長帶來了股東權益的增長，同時為了跟得上增長了的股東權益，企業需要增加更多的負債），故而銷售的可持續增長率可以用股東權益增長率代替。企業的目標就是股東價值最大化，但是實際的增長率不是越大越好，實際增長率應該和可持續增長率匹配，以利於企業的可持續發展，否則沖勁太大，後勁不足，同樣沒法完成長期抗戰勝利的任務。一般地，可持續增長率的計算如下：
給出以上的公式絕非僅憑一次就可以看懂並且立即駕輕就熟、融會貫通，而是希望您注意一個問題：原來表面上的增長可能來源於財務政策的選擇，比如留存收益率。改變留存收益的比率就可以“操縱”增長率。一個算數比較好的財務經理可以透過改變留存資金比例改變財務資料，然後老闆們真的以為公司績效真的有卓越的提高。這個就是即將在下面的篇章裏說到的成本控制的陷阱：貌似股東權益增長了，但是並非是真正的可持續增長，故而後勁不足，燃料提前燒完了。這種情況的具體表現就是，當某年的實際增長率大於可持續增長率，同時又不改變財務經營政策，往往第二年的實際增長率一定會大幅度報復性降低，並且低於可持續增長率。所以這種自殺式行為可能出現在財務經理的最後一年任期：耗竭企業現有的增長實力，以後的衰退讓後任去擔吧！
因此，綜合以上所述，讓高層管理者制定全盤的規劃、再交由財務人員進行具體的細化，是一個比較好的選擇。對於企業老闆來說，最難的就是高瞻遠矚、通盤考慮。
有一個實例足以說明全面預算與實際及持續增長率關係是關乎企業生死存亡的問題：不少房地產企業在2008年的房地產火熱的市場上嘗到了甜頭，紛紛希望在目前看似火熱的銷售上繼續盈利。因此，有不少房地產企業對內控制銷售、對外不斷擴張規模，不惜高價獵地，創造了一個又一個“帝寶”。於是，本可以從高價的房價上獲得收益之時，這些企業卻紛紛壓住了自己的銷售力道，寄希望於房價的進一步飆升，以獲得更大的利益。其實，稍微學過經濟學的人就應該瞭解，任何一個行業都不可能長期高於平均利潤率輕鬆賺錢。但是，隨著奢侈稅開徵，這些待售房屋成為了“燙手山芋”，由於目前的局勢不甚明朗，再加上房地產企業本來就存在現金流周轉的行業難題，一些房地產開發企業為獲得現金緩解一時之困，只有忍痛放棄原本可以獲得的高額利潤，按市價出售儲存的房源，。
因此，事實足以證明當全面決策失誤的後果不容小覷。即使是當時看來的是極佳的利潤增長點，說不定是企業敗亡的開始，以舊眼光決定是企業發展的隱形陷阱。這就需要企業進行長遠的規劃，做好市場調查和策略定位。只有全面規劃企業的未來，才更有利於站在一個廣闊的角度分析成本控制規劃，這樣才有助於最大化地控制成本。
【關鍵小語：企業的預算目標一定要整合所有部門,不然跟瞎子摸象沒兩樣；全面的規劃，才能讓所有的員工齊心協力為企業創造價值】
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